Drukuj książkęDrukuj książkę

Przewodnik IPMA-Student: Wymagania Kompetencyjne

Przewodnik IPMA-Student: Wymagania Kompetencyjne

    • 1.0 Kompetencje techniczne
    • 2.0 Kompetencje behawioralne
    • 3.0 Kompetencje kontekstowe

Serwis: Portal IPMA-Student
Kurs: Portal IPMA-Student
Książka: Przewodnik IPMA-Student: Wymagania Kompetencyjne
Wydrukowane przez użytkownika:
Data: Sunday, 21 January 2018, 03:45 AM

Przewodnik NCB3.0 IPMA-Student

Wstęp

Publikacja IPMA Competence Baseline (ICB) wyznacza uniwersalne, międzynarodowe standardy kompetencji w zarządzaniu projektami. W Polsce obowiązuje narodowa wersja ICB3.0 – Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® NCB3.0.

System certyfikacji IPMA 4-L-C określa cztery poziomy certyfikatów z zakresu zarządzania projektami:

    • Certified Projects Director – IPMA Level A (Certyfikowany Dyrektor Projektów).
    • Certified Senior Project Manager – IPMA Level B (Certyfikowany Starszy Kierownik Projektu ).
    • Certified Project Manager – IPMA Level C (Certyfikowany Kierownik Projektu).
    • Certified Project Management Associate – IPMA Level D (Certyfikowany Asystent ds. Zarządzania Projektami)

W uzupełnieniu systemu certyfikacji IPMA 4-L-C, CERT IPMA Polska prowadzi program certyfikacji z zakresu zarządzania projektami IPMA-Student, adresowany do studentów i absolwentów studiów wyższych I i II stopnia, prowadzonych przez akredytowane Wydziały.

Profil IPMA-Student: Aby student mógł legitymizować się certyfikatem IPMA-Student powinien wykazać

    • Znajomość wybranych, podstawowych elementów dobrej praktyki zarządzania projektami na poziomie wymaganym dla roli członka zespołu w „prostym” projekcie (definicja złożonego projektu - [NCB3.0])
    • Postawy i zachowania zgodne z Kodeksem Etycznym Kierownika Projektu

Niniejsza publikacja definiuje wymagania kompetencyjne IPMA-Student w formacie przewodnika. Przewodnik NCB3.0 IPMA-Student: Wymagania kompetencyjne, został opracowany przez zespół:

Koncepcja, opracowanie merytoryczne i redakcja: Bogumił Dałkowski
Współpraca merytoryczna: Zbigniew Wolski

Zatwierdzenie:
Kierownictwo Strategicznie CERT IPMA Polska:
Bogumił Dałkowski, Leszek Staśto, Janusz Smurawa, Marek Zalewski, Zbigniew Wolski

Przewodnik NCB3.0 IPMA-Student w postaci pliku pdf - do pobrania

Terminy podstawowe

    • Wytyczne Kompetencji IPMA (NCB3.0) to dokument IPMA przedstawiający oficjalne definicje kompetencji oczekiwanych przez IPMA od osób kierujących przedsięwzięciami, w celu ich certyfikacji w ramach uniwersalnego systemu certyfikacji IPMA 4-L-C.
    • Przewodniki IPMA NCB3.0 przedstawiają dodatkową definicję kompetencji z krótkim opisem każdego elementu kompetencji, listą składników danego elementu kompetencji, w przypadku niektórych składników danego elementu kompetencji, z odwołaniem do zalecanych, referencyjnych modeli, technik i źródeł. Dla każdego elementu kompetencji, składnika elementu kompetencji oraz zalecanego modelu lub techniki podano wymagany poziom kompetencji w uproszczonej skali od 1 do 4.
    • Kompetencja (competence) to wykazana zdolność do stosowania wiedzy i/lub umiejętności oraz cech osobowych.
    • Ocena (assessment) to mechanizm określający kompetencję kandydata za pomocą jednego lub więcej sposobów – pisemnie, ustnie, praktycznie lub poprzez obserwację.
    • Poziom (stopień) kompetencji - wartości w skali od 0 do 10 wg NCB3.0 albo w skali 1 do 4 wg. Przewodnika NCB3.0.

Kompetencje wg IPMA

Wytyczne Kompetencji IPMA wyróżniają 3 obszary kompetencji:

    • Obszar kompetencji technicznych obejmuje podstawowe elementy kompetencji w zarządzaniu projektami, stanowiące sedno profesjonalnego zarządzania projektami, jego elementy określa się niekiedy mianem twardych. Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 20 elementów kompetencji technicznych.
    • Obszar kompetencji behawioralnych obejmuje osobowościowe elementy kompetencji w zarządzaniu projektami, w szczególności postawy i zachowania kierownika projektu, jego elementy określa się niekiedy mianem miękkich. Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 15 elementów kompetencji behawioralnych.
    • Obszar kompetencji kontekstowych obejmuje elementy odnoszące się do kontekstu projektu, w szczególności strategii organizacji, relacji pomiędzy projektem a działalnością operacyjną, relacji kierownika projektu i zespołu zarządzającego projektem z kierownictwem liniowym i kierownictwem biznesowym organizacji oraz do funkcjonowania w ramach organizacji zorientowanej na projekty, programy i portfele. Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 11 elementów kompetencji kontekstowych.

Każdy element kompetencji wg NCB3.0 definiowany jest przez Nazwę, Opis zawartości, Listę zagadnień objętych tematem, Listę możliwych działań, Kluczowe kompetencje wymagane na każdym z czterech poziomów certyfikacji IPMA, Kluczowe terminy i Kluczowe relacje z innymi elementami kompetencji.

Elementy kompetencji w zarządzaniu projektami są wg NCB3.0 takie same dla wszystkich poziomów certyfikacji IPMA 4-L-C, ale wymagany poziom kompetencji jest specyficzny dla poziomu certyfikacji.

Kompetencje IPMA-Student

Zakres wymagań kompetencyjnych IPMA-Student stanowi podzbiór wymagań IPMA-D, wynikający z profilu IPMA-Student i ograniczeń czasowych (czas zajęć z bezpośrednim udziałem wykładowców potrzebny do uzyskania zakładanych efektów kształcenia przyjęto na poziomie co najmniej 60 godz dla studiów stacjonarnych i 30 godz dla studiów niestacjonarnych).

Wymagania Kompetencyjne IPMA-Student zostały opracowane przez Kierownictwo Strategiczne CERT IPMA Polska po zasięgnięciu opinii Komitetu Programowego ds. Certyfikacji IPMA Polska (reprezentacja biznesowa interesariuszy z różnych branż i środowisk zarządzania projektami) i Wydziałów zaproszonych do udziału w pilotażu programu certyfikacji IPMA-Student.

Wymagania kompetencyjne IPMA-Student sformułowano w dwóch formatach:

    • stosowanym przez IPMA Polska (Przewodnik NCB3.0 IPMA-Student: Wymagania kompetencyjne, niniejszy dokument)
    • zgodnym z Krajowymi Ramami Kwalifikacji dla studiów I i II stopnia (Efekty Kształcenia IPMA-Student, osobny dokument)

Wymagania kompetencyjne IPMA-Student zdefiniowane w formacie Przewodnika NCB3.0 zawierają mniejszą liczbę elementów kompetencji niż w systemie certyfikacji IPMA 4-L-C, w sumie 31 elementów z 46 w IPMA 4-L-C, w tym 18 kompetencji technicznych z 20, 10 kompetencji behawioralnych z 15 i 3 kompetencje kontekstowe z 11. Ponadto, wiele elementów kompetencji ma niższy niż w IPMA-D wymagany poziom kompetencji.

W Przewodniku NCB3.0 IPMA-Student zastosowano identyczne identyfikatory kompetencji, jak w Przewodniku NCB3.0 IPMA-D, co pozwala zidentyfikować różnice pomiędzy wymaganiami kompetencyjnymi IPMA-D i IPMA-Student.

Dla opisu poziomu kompetencji zastosowano w obu Przewodnikach uproszczony, w stosunku do oryginalnej taksonomii, system oceny poziomu kompetencji.

Poziomy kompetencji (ozn. PK)

1. Wiedza (znajomość terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów, standardów, metod, procesów, związków)
2. Rozumienie (umiejętność interpretacji terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów, standardów, metod, procesów, związków)
3. Umiejętność - Zastosowanie „proste” (dla konkretnego scenariusza rozpoznanie i użycie właściwej metody, techniki i narzędzi, interpretacja wyników, wnioski)
4. Umiejętność - Zastosowanie „złożone” (dla konkretnego scenariusza, powiązanie różnych obszarów i kryteriów, wybór właściwej metody, technik i narzędzi, interpretacja wyników i wybór najlepszego rozwiązania) – poziom niewymagany w certyfikacji IPMA-Student

1.0 Kompetencje techniczne

Kompetencje techniczne obejmują: 

    • Cały projekt, program lub portfel mający spełnić wymagania interesariuszy
    • Integrację prac w warunkach tymczasowej organizacji projektu, programu lub portfela
    • Wytwarzanie pojedynczych produktów cząstkowych przedsięwzięcia w organizacji projektu
    • Postęp wykonania przez wszystkie etapy (fazy) przedsięwzięcia, wszystkie stadia programu i wszystkie okresy rozważanego portfela

Kompetencje zdefiniowane są przez podanie Elementu kompetencji, Składnika elementu kompetencji, referencyjnych Modeli, technik, źródeł oraz wymaganego Poziomu kompetencji (PK). 

 

Kompetencje techniczne w postaci pliku pdf - do pobrania

1.01 Sukces zarządzania projektem

Sukces zarządzania projektem polega na docenieniu rezultatów zarządzania projektem przez odpowiednich interesariuszy. 

Kluczowym celem kierowników projektu, programu i portfela jest osiągnięcie sukcesu i uniknięcie niepowodzenia prowadzonych przez nich działań. Dlatego zależy im na tym, by upewnić się, jakimi kryteriami będą kierowały się osoby stwierdzające ich sukces lub niepowodzenie oraz w jaki sposób będą oni przeprowadzać swoją ocenę. Dokładne i przejrzyste określenie tych kryteriów to jedno z głównych wymagań istniejących od samego początku przedsięwzięcia, programu lub portfela. Zgodnie z ogólną definicją sukces polega na osiągnięciu celów każdej z tych form działalności w ramach uzgodnionych ograniczeń.

1.02 Interesariusze

Interesariusze to osoby lub grupy zainteresowane sukcesem bądź porażką projektu lub podlegające ograniczeniom wynikającym z projektu. 

Kierownik projektu powinien rozpoznać wszystkich interesariuszy, ustalić charakter spodziewanych przez nich korzyści lub strat oraz uporządkować według ich istotności dla przedsięwzięcia. 

Uwzględnienie tego elementu kompetencji zwiększa szansę na udaną realizację projektu. Projekt podlega ograniczeniom wynikającym z jego kontekstu i może podlegać korektom mającym na celu spełnienie potrzeb interesariuszy. Powinno się również kształtować ich oczekiwania.

 

1.03 Wymagania i cele projektu

Zarządzanie wymaganiami obejmuje rozpoznanie, sprecyzowanie i uzgodnienie projektu spełniającego potrzeby i oczekiwania interesariuszy, zwłaszcza odbiorców i użytkowników. 

Wymagania projektu wywodzą się z potrzeb odbiorców, kształtowanych przez szanse i zagrożenia. Opracowuje się uzasadnienie biznesowe oraz strategię projektu.

Celem ogólnym projektu jest dostarczenie wartości interesariuszom. Strategia projektu to ogólne spojrzenie na sposób osiągnięcia tego celu. Cel szczegółowy projektu polega na uzyskaniu uzgodnionych rezultatów końcowych, w tym w szczególności produktów cząstkowych, w wymaganym czasie, w ramach budżetu oraz w ramach akceptowanych parametrów ryzyka. Cele projektu opisane są za pomocą zbioru wskaźników docelowych, które powinni uzyskać kierownicy projektu, programu i portfela, by zapewnić interesariuszom uzyskanie oczekiwanych korzyści.

1.04 Ryzyko: zagrożenia i szanse

Zarządzanie zagrożeniami i szansami to ciągły proces odbywający się na wszystkich etapach (fazach) cyklu życia projektu począwszy od wstępnego pomysłu na przedsięwzięcie, a skończywszy na jego zamykaniu. Wiedza na temat zarządzania zagrożeniami i szansami nabyta w czasie projektu stanowi w chwili jego zamknięcia ważny wkład do pomyślnej realizacji przyszłych przedsięwzięć.

Jakościowa ocena zagrożeń i szans pozwala uporządkować je według ich istotności (wartości), będącej funkcją skutków i prawdopodobieństw wystąpienia tych zagrożeń i szans. Na podstawie uzyskanego w ten sposób zestawienia podejmuje się decyzje dotyczące strategii radzenia sobie z każdym zagrożeniem i wykorzystywania szans. Na przykład można dane zagrożenie wyeliminować, złagodzić, przenieść (na przykład ubezpieczając się przed nim), albo zaakceptować w sposób czynny (opracowując plan awaryjny) bądź bierny. Podobne strategie stosuje się w odniesieniu do szans. Zagrożenia, których nie można zaakceptować oraz szanse, które mają być podjęte wymagają odpowiedniego planu reakcji.

Ilościowa ocena zagrożeń i szans pozwala określić wyniki projektu z uwzględnieniem rozpoznanych zagrożeń i szans, na przykład prawdopodobieństwo zrealizowania projektu w określonym czasie i koszcie.

 

1.05 Jakość

Jakość projektu to stopień, w jakim zbiór właściwych cech spełnia wymagania w projekcie.

Zarządzanie jakością projektu obejmuje wszystkie etapy (fazy) i części przedsięwzięcia począwszy od wstępnego sprecyzowania projektu, poprzez wszystkie procesy projektu, zarządzanie zespołem projektu, jego produkty cząstkowe, a skończywszy na zamykaniu przedsięwzięcia.

Podstawą jakości projektu są rozwiązania dotyczące zarządzania jakością stosowane w ramach stałych struktur organizacji zaangażowanej oraz wnoszącej wkład w procesy projektu i uzyskiwane dzięki nim rezultaty. W szczególności, organizacja określa zasady polityki jakości, jej cele oraz związane z nią obowiązki i odpowiedzialności dotyczące projektów, a także metody wdrażania jakości na przykład poprzez jej planowanie, standardowe procedury operacyjne, wskaźniki kontrolne oraz inne aspekty związane z funkcjonowaniem organizacyjnych systemów zarządzania jakością. Decydującymi obszarami zarządzania jakością projektu są punkty styku pomiędzy projektami, programami lub portfelami a stałymi strukturami organizacji.

Planowana funkcjonalność produktu powinna uzyskać potwierdzenie w trakcie trwania projektu. Dbając o zgodność z wymaganiami produktu w przeglądy takie angażuje się na ogół odbiorców lub użytkowników. Potwierdzanie jakości projektu odbywa się poprzez takie procedury jak: zapewnianie jakości, kontrola jakości oraz audyty projektu i produktu.

 

1.06 Organizacja projektu

Organizacja projektu to grupa osób i powiązanej infrastruktury wraz z ustalonymi uprawnieniami, powiązaniami i odpowiedzialnościami zgodnymi z procesami biznesowymi lub funkcyjnymi. Ten element kompetencji obejmuje zaprojektowanie i aktualizowanie odpowiednich ról, struktur organizacyjnych, odpowiedzialności oraz zaplecza dla projektu.

Struktury organizacyjne projektów i programów mają charakter unikatowy i tymczasowy oraz są dostosowywane do etapów (faz) cyklu życia projektu lub warunków związanych z cyklem programu.

 

1.07 Praca zespołowa

Przedsięwzięcia realizują zespoły, które na ogół tworzy się konkretnie dla potrzeb poszczególnych projektów.

Praca zespołowa obejmuje działania kierownicze oraz przywódcze odnoszące się do kształtowania zespołu, funkcjonowania w ramach zespołów oraz dynamiki grupowej. Zespoły to grupy osób pracujących wspólnie nad osiągnięciem określonych celów. 

 

1.08 Rozwiązywanie problemów

Większość prac wykonywanych w czasie trwania projektu wiąże się z określaniem zadań i rozwiązywaniem problemów. Większość pojawiających się problemów dotyczy terminów, kosztów, zagrożeń i szans lub produktów cząstkowych projektu bądź wzajemnych zależności pomiędzy wszystkimi tymi czterema czynnikami. Możliwości rozwiązywania problemów mogą opierać się na zawężeniu zakresu produktów cząstkowych projektu, wydłużeniu terminów realizacji lub zapewnieniu większej ilości zasobów. 

Można przy tym wykorzystywać różne metody rozwiązywania problemów. Mogą one obejmować przyjęcie metodycznych procedur dotyczących: rozpoznawania problemu oraz jego źródłowych przyczyn, wypracowania pomysłów i możliwych sposobów rozwiązania problemu (na przykład poprzez „burzę mózgów”, „myślenie lateralne” i „kapelusze myślowe”), oceny wypracowanych pomysłów i wyboru preferowanego sposobu rozwiązania problemu, a także podjęcia właściwych działań zmierzających do zrealizowania wybranego sposobu.  

Jeśli w procesie rozwiązywania problemu pojawiają się przeszkody, można je pokonać poprzez: negocjacje, przekazanie do odpowiedniego interesariusza w celu podjęcia decyzji, zastosowanie metod rozwiązywania konfliktów lub zarządzania kryzysowego.

 

1.09 Struktury projektu

Portfele składają się z przedsięwzięć i programów.  Portfel stanowi stały element działalności organizacji, przy czym poszczególne projekty i programy pojawiają się w portfelu w chwili wyrażenia zgody na ich realizację, a opuszczają portfel w chwili ich zakończenia lub przerwania. 

Programy składają się z powiązanych ze sobą projektów oraz związanych z nimi działań. Posiadają one pewne atrybuty portfeli, jednak w wypadku programów mamy do czynienia z mniejszą skalą. W przeciwieństwie do portfeli, programy mają również określone ramy czasowe, a w ramach ich realizacji dąży się do uzyskania określonych korzyści.

Projekty można podzielić na elementy składowe przyjmując różne kryteria, na przykład: podział pracy, organizację projektu, koszty projektu, informacje oraz strukturę systemu dokumentacji. 

Struktury projektu stanowią podstawowy mechanizm porządkowania w ramach przedsięwzięcia. Struktury hierarchiczne zapewniają, że w projekcie nie pominie się żadnych ważnych elementów.

 

1.10 Zakres i produkty cząstkowe

Zakres projektu wyznacza jego granice. Jeśli nie określi się prawidłowo granic projektu oraz jeśli nie udokumentuje się prawidłowo poszerzeń lub zawężeń projektu, wówczas sytuacja może zacząć wymykać się spod kontroli. Z perspektywy interesariuszy zakres obejmuje wszystkie produkty cząstkowe powstające w projekcie.

Produkty cząstkowe projektu to materialne lub niematerialne aktywa utworzone w projekcie dla odbiorcy. W wyniku uzgodnień z interesariuszami produkty cząstkowe projektu można sklasyfikować według ich istotności (na przykład: niezbędne (must have), potrzebne (should have), przydatne (nice to have)). Konfiguracja oraz specyfikacja produktów cząstkowych musi być zgodna z wymaganiami i celami projektu.

 

1.11 Czas i etapy (fazy) projektu

Mówiąc o czasie mamy na myśli porządkowanie, określanie kolejności, ustalanie czasu trwania, szacowanie i planowanie terminów dla działań lub pakietów prac, z uwzględnieniem przydzielonych do nich zasobów, narzuconych terminów realizacji projektu oraz monitorowanie i kontrolowanie ich terminowego wykonania.

Etapy (fazy) projektu to odrębne okresy tworzące sekwencję w ramach projektu i wyraźnie oddzielone od pozostałych okresów. Z każdym etapem (fazą) projektu wiążą się zarówno ważne produkty cząstkowe projektu, jak i decyzje stanowiące podstawę dla następnego etapu.

W praktyce etapy (fazy) projektu mogą się częściowo pokrywać, na przykład w wypadku wytwarzania równoległego (concurrent engineering), czy szybkiej ścieżki realizacji (fast-tracking).

 

1.12 Zasoby

Pod pojęciem zasobów rozumie się ludzi, materiały oraz infrastrukturę (na przykład: sprzęt, zaplecze, technologie i systemy informatyczne) oraz wiedzę i zasoby finansowe potrzebne do realizacji działań w projekcie.

Zarządzanie zasobami obejmuje planowanie zasobów wraz z określeniem i przydziałem zasobów o odpowiednim potencjale. Elementem zarządzania zasobami jest również optymalizacja sposobu wykorzystywania zasobów w ramach harmonogramu, a także ich stałe monitorowanie i kontrola.

 

1.13 Koszty i zasoby finansowe

Zarządzanie kosztami i zasobami finansowymi w projekcie to suma wszystkich działań potrzebnych do zaplanowania, monitorowania i kontroli kosztów w czasie trwania projektu, w tym również ocena projektu i szacowanie kosztów w początkowych etapach (fazach) przedsięwzięcia. 

W ramach zarządzania kosztami projektu szacuje się koszty każdego pakietu prac, wybranych modułów oraz całego przedsięwzięcia i ustala budżet projektu. Porównuje się również koszty planowane z rzeczywistymi kosztami ponoszonymi w różnych punktach kontrolnych, a także szacuje się pozostające do poniesienia koszty i aktualizuje końcowe oszacowanie kosztów. Koszt produktów cząstkowych powinien być mierzalny i policzalny. Powinno się również wyliczać, uzgadniać i dokumentować koszty wszelkich zmian.

Budżet projektu powinien także obejmować kwotę stanowiącą rezerwę przeznaczoną na ryzyko (contingency reserve) oraz rozmaite aspekty niepewności (management reserve), takie jak nieprzewidziane zdarzenia, roszczenia, czy przekroczenia kosztów.

Finansowanie projektu obejmuje proces pozyskiwania zasobów finansowych w możliwie najkorzystniejszej formie. Istnieją rozmaite możliwości finansowania projektów, programów i portfeli, na przykład ze źródeł wewnętrznych, dotacji, kredytów bankowych lub poprzez konsorcja realizujące projekty na zasadzie „zbuduj – eksploatuj – przekaż” (build-operate-transfer – BOT) oraz „zbuduj – posiadaj – eksploatuj – przekaż” (build-own-operate-transfer – BOOT).

 

1.15 Zmiany

W trakcie trwania projektu często dochodzi do zmian spowodowanych nieprzewidzianymi wydarzeniami. Zmiany trzeba monitorować w odniesieniu do pierwotnych zamierzeń i celów projektu określonych w uzasadnieniu biznesowym i w planie projektu. 

Wskazane jest stosowanie formalnego, aktywnego i wyprzedzającego procesu zarządzania zmianami, który przewiduje potrzebę wprowadzania zmian, zamiast procesu, którego istotą jest reagowanie na zmiany dopiero wtedy, gdy ich potrzeba jest oczywista. Proces ten obejmuje: uzgodnienie procesu podejmowania decyzji dotyczących zmiany, uzgodnienie potrzeby zmiany oraz decyzję dotyczącą akceptacji zmiany i jej wdrożenia. Dotyczy to wszystkich rodzajów zmian. Zarządzanie zmianami polega na określaniu, opisywaniu, klasyfikowaniu, ocenianiu, akceptacji lub odrzucaniu, realizowaniu i weryfikowaniu zmian względem planu bazowego projektu oraz umów wiążących w świetle prawa i innych uzgodnień. 

 

1.16 Kontrola i raporty

Kontrola opiera się na celach, planach i kontraktach dotyczących przedsięwzięcia. Jej sednem jest pomiar rzeczywistego wykonania i wydajności w projekcie, porównanie ich z planem bazowym i podjęcie wszelkich potrzebnych działań korygujących.

Sprawozdawczość zapewnia informacje oraz umożliwia komunikację dotyczącą stanu prac w projekcie oraz opracowywanych prognoz sięgających końca projektu.

Jeśli mamy do czynienia z doświadczonym kierownikiem projektu lub zespołem, interesariusze mogą uznać za wystarczającą i akceptowalną sprawozdawczość opartą na wyjątkach. Oznacza to, że zamiast monitorować projekt poprzez regularne raporty o stanie wykonania, raport przygotowuje się tylko wtedy, gdy odchylenie w projekcie przekracza tolerancje określone przez właściciela projektu.

 

1.18 Komunikacja

Komunikacja obejmuje skuteczną wymianę informacji pomiędzy stronami. Właściwe informacje powinno się przekazywać odpowiednim stronom, w dokładny i konsekwentny oraz spójny sposób, spełniając ich oczekiwania. Komunikacja powinna być użyteczna, jasna i punktualna. 

 

1.19 Rozpoczynanie

Proces rozpoczynania stwarza podstawę dla udanego przeprowadzenia projektu. Często cechuje się on niepewnością oraz informacjami, które mają charakter wstępny lub całkowitym brakiem informacji. Wymagania interesariuszy mogą być określone w niedoskonały sposób, ich oczekiwania bywają nierealistyczne, a terminy okazują się nieosiągalne, kiedy początkowy optymizm i entuzjazm musi zderzyć się z rzeczywistością. Dobrze przygotowane i skutecznie poprowadzone warsztaty rozpoczynające (start-up workshop) oraz dobór właściwych zasobów ludzkich tworzących zespół projektu mogą zwiększyć szanse na udaną realizację programu/projektu. Warsztaty powinny skupiać się na opracowaniu karty projektu i przygotowaniu planu zarządzania projektem, określeniu ról w zespole oraz wyznaczeniu ścieżki krytycznej projektu.

 

1.20 Zamykanie

Proces zamykania dotyczy zakończenia przedsięwzięcia, bądź etapu (fazy) projektu, następującego po dostarczeniu rezultatów projektu lub etapu (fazy). 

Każdy etap (fazę) projektu powinno się formalnie zamknąć, dokonując przy tym oceny i udokumentowania przeprowadzonego etapu (fazy), sprawdzenia, czy osiągnięto jego cele oraz czy spełniono oczekiwania odbiorców. Trzeba również opracować i ocenić plan kolejnego etapu (fazy) oraz, w miarę potrzeby, zaktualizować istniejący plan projektu, a także przekazać kwestie wymagające podjęcia decyzji na właściwy poziom decyzyjny.

W wypadku zamykania projektu realizowanego na podstawie formalnego kontraktu, powinno się wziąć pod uwagę między innymi: przekazanie odpowiedzialności przez wykonawcę na rzecz właściciela projektu, rozpoczęcie okresu gwarancyjnego oraz końcowe rozliczenie projektu.

W procesie zamykania przeprowadza się ocenę rezultatów projektu oraz zebranego doświadczenia, a wiedzę nabytą dokumentuje się tak, by można ją wykorzystać w celu poprawienia przyszłych przedsięwzięć.

 

2.0 Kompetencje behawioralne

Kompetencje behawioralne wymienione według malejącego związku z daną osobą i rosnącej liczby zaangażowanych osób: 

    • Elementy związane wyłącznie z samym kierownikiem projektu
    • Następnie elementy kompetencji w największym stopniu związane z jego bezpośrednimi kontaktami wewnątrz i wokół projektu
    • Następnie elementy kompetencji najczęściej używane w powiązaniu z całym przedsięwzięciem oraz zaangażowanymi stronami, w tym jego kontekstem
    • Na zakończenie elementy, które mają swoje korzenie w gospodarce, społeczeństwie, kulturze i historii

Kompetencje zdefiniowane są przez podanie Elementu kompetencji, Składnika elementu kompetencji, referencyjnych Modeli, technik, źródeł oraz wymaganego Poziomu kompetencji (PK).

Kompetencje behawioralne w postaci pliku pdf - do pobrania

2.01 Przywództwo

Przywództwo obejmuje wskazywanie kierunku i motywowanie innych, by w ramach swoich ról lub zadań realizowali cele projektu. Jest to podstawowa kompetencja dla kierownika projektu. 

Przywództwo jest potrzebne przez cały czas trwania projektu. Jest ono szczególnie ważne w sytuacjach, w których w przedsięwzięciu pojawiają się problemy, kiedy potrzebne są zmiany lub kiedy istnieje niepewność dotycząca kierunku działań. Przywództwo pozwala kierownikowi projektu wykorzystywać kompetencje w sposób, jaki może być zrozumiany i przyjęty przez zespół. 

Obok działań przywódczych podejmowanych wobec zespołu projektu, kierownik projektu powinien być również postrzegany jako przywódca reprezentujący przedsięwzięcie w relacjach z kierownictwem wyższego szczebla oraz innymi interesariuszami.

 

2.02 Zaangażowanie i motywacja

Zaangażowanie to osobiste poparcie dla projektu ze strony jego kierownika oraz ze strony osób znajdujących się w projekcie i związanych z projektem. Dzięki zaangażowaniu ludzie wierzą w realizowane przedsięwzięcie i chcą być jego częścią. Jest ono niezbędne, by ożywić posiadaną wizję oraz motywować ludzi do realizacji wspólnych zamierzeń. Motywacja zespołu projektu zależy od tego, jak silnie poszczególne osoby zwiążą się ze sobą, a także od ich zdolności do radzenia sobie zarówno z wzlotami, jak i upadkami w projekcie. 

Zaangażowanie oraz motywacja osób związanych z projektem muszą być szczere, a wówczas zaowocują dobrą atmosferą w pracy i większą sprawnością tak poszczególnych osób, jak i zespołu jako całości. Motywowanie innych wymaga od kierownika projektu świadomości umiejętności i doświadczenia poszczególnych osób, ich osobistego nastawienia, okoliczności oraz indywidualnych czynników motywacyjnych.

 

2.04 Asertywność

Asertywność, zdolność do formułowania swoich poglądów w sposób przekonujący i zdecydowany, to kompetencja, której kierownik projektu potrzebuje, by pomóc sobie w zapewnieniu skutecznej komunikacji z zespołem projektu oraz innymi interesariuszami. Dzięki temu decyzje wpływające na projekt podejmuje się mając przy tym pełną wiedzę o ich konsekwencjach. Kierownik projektu unika sytuacji, w których jest sterowany lub manipulowany przez innych do podejmowania bądź rekomendowania decyzji nie leżących w interesie przedsięwzięcia. 

Siła przekonywania to zdolność osiągania konsensusu w kwestiach związanych ze wspólnymi zamierzeniami poprzez dyskusję lub siłę argumentów. Zdolność ta może pomóc w zadbaniu o wysłuchanie i zrealizowanie cennych pomysłów, czyli pomysłów, które ułatwiają osiągnięcie celów projektu. 

Siła przekonywania potrzebna jest do nakłonienia innych, by podjęli działania, których kierownik projektu potrzebuje do realizowania interesów projektu. 

Asertywność i siła przekonywania powinny cechować kierownika projektu przez cały czas trwania przedsięwzięcia.

2.07 Kreatywność

Kreatywność to zdolność do myślenia i działania w oryginalny i pomysłowy sposób. Kierownik projektu wykorzystuje z korzyścią dla przedsięwzięcia kreatywność innych osób, zbiorową kreatywność zespołu projektu oraz organizacji, w ramach której działają.

Kierownik projektu powinien zaszczepiać w zespole procesy stymulujące, rejestrujące, oceniające i wykorzystujące w działaniu wszelkie kreatywne pomysły pojawiające się w zespole i mogące przynieść korzyści dla przedsięwzięcia.

Kreatywność to jedna z podstawowych kompetencji decydujących o sukcesie przedsięwzięcia. Pomaga ona kierownikowi projektu przezwyciężać problemy i motywuje zespół do wspólnej pracy zmierzającej do przekształcenia kreatywnego pomysłu w nadające się do wykorzystania rozwiązanie.

Kreatywność można określić w skrócie jako „sięganie po niemożliwe i osiąganie nieprawdopodobnego!”. Kreatywność powinno się wykorzystywać w zespole projektu z umiarem tak, by nie odwracała uwagi od sedna przedsięwzięcia.

 

2.08 Zorientowanie na wyniki

Zorientowanie na wyniki oznacza skupienie uwagi zespołu na kluczowych celach po to, by uzyskać rezultat optymalny dla wszystkich zaangażowanych stron. Kierownik projektu musi upewnić się, że wyniki projektu zadowalają kluczowych interesariuszy.

 

2.09 Sprawność

Sprawność to zdolność wykorzystywania czasu i zasobów w efektywny sposób, wytwarzając uzgodnione produkty cząstkowe. Sprawność to obok skuteczności podstawowy komponent zarządzania projektem.

 

2.12 Konflikty i kryzysy

Konflikt to zderzenie się sprzecznych ze sobą interesów lub niepasujących do siebie osobowości, które może zagrozić osiągnięciu celów projektu. Bardzo często niszczy on dobre środowisko pracy i może przynieść ze sobą negatywne skutki dla poszczególnych osób lub firm.

Sytuację kryzysową w przedsięwzięciu można opisać jako okres szczególnie uciążliwych trudności, których istota jest bardziej dokuczliwa, aniżeli tych, które powstają w rezultacie konfliktu. W tej sytuacji niezbędna staje się zdolność szybkiego reagowania oraz umiejętnego osądu pozwalającego ocenić sam kryzys, określić scenariusze umożliwiające jego rozwiązanie i ochronę projektu, a także postanowić, czy konieczne jest przekazanie spornej kwestii na wyższe szczeble decyzyjne oraz jak wysoko w strukturze organizacji powinno nastąpić rozwiązanie tego problemu.

Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi i kryzysowymi wymaga umiejętności oceny ich przyczyn oraz konsekwencji i uzyskania dodatkowych informacji, które można wykorzystać w procesie decyzyjnym zmierzającym do określenia możliwych rozwiązań.

 

2.13 Wiarygodność

Wiarygodność polega na uzyskaniu w projekcie rezultatu, do którego się zobowiązano, w ustalonym terminie oraz w jakości zgodnej ze specyfikacją projektu. Bycie wiarygodnym wzbudza zaufanie innych, którzy nabierają przekonania, że wywiązujemy się ze swoich obietnic. Wiarygodność obejmuje odpowiedzialność, właściwe zachowania, solidność i pewność siebie. To oznacza ograniczanie do minimum liczby powstających błędów, a także otwartość i konsekwencję. Wiarygodność jest cechą wysoce cenioną przez interesariuszy. 

Wiarygodność zwiększa szanse osiągnięcia celów i motywuje wszystkie osoby i grupy osób zaangażowane w projekcie. Zachęca ona członków zespołu do zachowania samokontroli i nabrania pewności siebie.

2.14 Docenianie wartości

Docenianie wartości to zdolność dostrzegania wewnętrznych cech innych osób oraz rozumienia ich punktu widzenia. Obejmuje ono także zdolność komunikowania się z ludźmi oraz otwartość na ich opinie, oceny wartości oraz normy etyczne. Podstawą doceniania wartości jest wzajemny szacunek do siebie. 

Kierownik projektu ma swój własny zbiór wartości, które wyraża w swoich kontaktach z członkami zespołu projektu i interesariuszami. Jednocześnie jest otwarty na wartości osób pojawiających się wokół niego i zachęca ich do wyrażania tych wartości we wzajemnych kontaktach. 

Zrozumienie wartości osobistych, organizacyjnych i społecznych jest potrzebne do zaakceptowania planu projektu. Kierownik projektu, który rozumie różne wartości oraz różnice istniejące pomiędzy wartościami posiadanymi przez osoby zaangażowane w projekcie jest w stanie zorganizować i przeprowadzić projekt znacznie skuteczniej aniżeli ktoś, komu brakuje tych cech.

 

2.15 Etyka

Etyka obejmuje akceptowane moralnie postępowanie, czy też zachowania poszczególnych osób. Etyczne postępowanie stanowi podstawę każdego systemu społecznego. W organizacjach wymagane normy etyczne wpisuje się zwykle w umowy o pracę oraz zasady postępowania zawodowego.

Postępowanie  etyczne zapewnia zdobycie i utrzymanie zaufania wszystkich interesariuszy i społeczeństwa

 

3.0 Kompetencje kontekstowe

Kompetencje kontekstowe pogrupowane są w kategoriach: 

    • Rola zarządzania projektami w stałych strukturach organizacyjnych
    • Wzajemne powiązania zarządzania projektami oraz administracji biznesowej organizacji

Kompetencje zdefiniowane są przez podanie Elementu kompetencji, Składnika elementu kompetencji, referencyjnych Modeli, technik, źródeł oraz wymaganego Poziomu kompetencji (PK).

Kompetencje kontekstowe w postaci pliku pdf - do pobrania

3.01 Orientacja na projekty

Projekt (przedsięwzięcie) to operacja ograniczona czasem i kosztami, mająca na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów cząstkowych (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania.

Orientacja na projekty to pojęcie wykorzystywane w celu określenia faktu nastawienia się organizacji na zarządzanie przez projekty oraz rozwój kompetencji związanych z zarządzaniem projektami. Metody koordynacji przedsięwzięć w ramach portfeli, zarządzania projektem a także rozwoju kompetencji kierowników projektu mają bezpośredni wpływ na powodzenie przedsięwzięcia. Projekty istotnie różnią się od normalnej działalności operacyjnej organizacji. Możliwe, że zarządza się organizacją przez projekty po to, by osiągnąć sukces, uzyskać wzrost i zmienić się w celu konkurowania na swoim rynku, natomiast normalnymi funkcjami liniowymi i działalnością operacyjną zarządza się przede wszystkim z myślą o sprawności.

 

3.05 Stałe struktury organizacji

Ten element kompetencji dotyczy związku pomiędzy organizacjami projektu lub programu, które mają charakter tymczasowy, a stałymi strukturami organizacji liniowej przyczyniającej się do prac w projekcie bądź kontaktującej się z projektem. W sytuacji gdy produkt, czy rezultat przedsięwzięcia będzie wykorzystywany i utrzymywany przez stałe struktury organizacji, nie sposób prawidłowo realizować projektów, nie angażując zasobów dostarczanych przez stałe jednostki organizacji. 

Stałe struktury organizacji maja postawione długofalowe cele. Projekty, programy i portfele wykorzystuje się do osiągania i zarządzania zmianami bądź – w wypadku organizacji zorientowanych na projekty – do realizowania podstawowej działalności gospodarczej. Projekty przeprowadza się w ramach stałych struktur organizacji lub wykorzystuje się w nich zasoby, zaplecze i produkty udostopniane przez te struktury. Procedury robocze przyjęte przez stałe struktury organizacji (zadania liniowe i operacyjne oraz struktury organizacyjne z określoną hierarchią, poziomami uprawnień i odpowiedzialnościami) wpływają na wykonywanie prac w projekcie i vice versa

Ważne znaczenie ma przekonanie do projektu kluczowych osób zatrudnionych w stałych strukturach organizacji i przezwyciężenie wszelkich oporów, które mogą się wśród nich pojawiać. Produkty i rezultaty projektu mają wpływ na działalność operacyjną wykonywaną w ramach stałych struktur organizacji. Z punktu widzenia przedsięwzięcia trzeba mieć świadomość, jakie są zasady oraz rezultaty działalności operacyjnej stałych struktur organizacji, jak się je kontroluje i jakie się z tym wiążą zagrożenia i szanse. Wobec tego, jeśli chce się stworzyć dobry punkt wyjścia do osiągnięcia udanych wyników powinno się zrozumieć zasady planowania i zarządzania działalnością operacyjną stałych struktur organizacji oraz wkład, jaki wnosi w nie projekt. Jest to bardzo istotny element wewnętrznego środowiska projektu.

 

3.08 Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje planowanie, rekrutację, dobór, szkolenie, utrzymanie, ocenę wyników i motywację.

Rozwój zasobów ludzkich to wspólna odpowiedzialność kierownika liniowego jednostki organizacyjnej, z której wywodzą się członkowie zespołu projektu, działu personalnego oraz w pewnym stopniu kierownika projektu.

Wiodące systemy certyfikacji osób w zakresie zarządzania projektami oparte są standardowych wymaganiach kompetencyjnych.